Aligned and empowered workforce – Teil 1

Hajo Knoche Hajo Knoche
11. Februar 2021
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Vom Umgang mit Unsicherheit als Treiber innovativer Prozesse

 

Wer im unternehmerischen Sinne Neues wagt, der sollte nicht nur daran denken, neue, vielleicht Technologie getriebene Innovation zu finden, sondern vor allem daran, wie die neue Idee in unternehmerischen Erfolg zu übersetzen ist.

Das scheint im ersten Moment selbstverständlich und fast banal, doch in Wirklichkeit ist die Suche, das Finden und Qualifizieren von Innovationsideen eigentlich nicht mehr als eine Ressourcenfrage. Sind genügend Hände und genügend Mittel vorhanden, ist die Entwicklung einer neuen Geschäftsidee, eines neuen Produkts letztlich nur eine Frage der Zeit.

So richtig herausfordernd wird es erst, wenn die neue Geschäftsidee als innovativer Baustein in die alltäglichen Prozesse und Routinen eines Unternehmens implementiert werden soll. Hier geht es nicht allein um die Frage von Technik, hier geht es um Kultur.

Eine Kultur, die dem neuen aufgeschlossen, bereitwillig und neugierig begegnet. Eine Kultur die keine Scheu vor der explorativen Neuerung hat. Eine Kultur deren Mitarbeitende die Notwendigkeit der Neuerung erkennen, tragen und deren Nutzen verstehen. Eine Kultur, die den Fehler und das “nicht gelingen” als selbstverständlichen Teil des Prozesses versteht.

Es ist eine gute und gewohnte Routine, dass wir uns in allen Lebenslagen und vielleicht in besonderer Weise in unserem Arbeitsalltag auf das verlassen, was wir gelernt und routiniert haben. Und dass wir nun kontinuierlich und in beständiger Qualität reproduzieren. Dieses Vorgehen hat sich bewährt, weil es wissen bündelt ebenso Erfahrungen und Fertigkeiten und damit gleichbleibende Qualitäten sicherstellt. In Zeiten konstanter Märkte und Kundenbedürfnisse eine ideale Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg.

In Zeiten großer Marktveränderungen und technischer Neuerungen ist dieses Vorgehen jedoch im besten Falle nur hinderlich. Im schlimmsten Falle hingegen existenzbedrohend. In den Unternehmen kämpfen aktuell und, das gilt nicht nur für die Versicherungswirtschaft, zwei starke Kräfte gegeneinander. Zum einen die gewohnte und geübte Praxis der evolutionären Innovation. Zum anderen die unabänderliche Notwendigkeit explorative Innovation zu denken und zu entwickeln.

In der Praxis bedeutet das statt des neuen Telematik-Tarifes in der KFZ-Versicherung, eher über die Frage nachzudenken, wie vernetzte Mobilität in einem Versicherungsprodukt verpackt, zum Wohle der Kunden künftig aussehen könnte.

Der evolutionäre Innovationsansatz ist dabei schnell gedacht und rasch verstanden, denn der Bezugspunkt, in diesem Fall das Automobil, ist seit Jahrzehnten bekannt und gelernt. Anders verhält es sich bei der Frage, wie Mobilität versichert werden kann, wenn sie sich mit der Frage beschäftigt die Überbrückung des Weges von A nach B zu versichern. Plötzlich verschwimmen die gelernten und damit gewohnten Bezugspunkte.

Wenn wir also nun Neues denken wollen, dann müssen wir uns unwillkürlich in die Bereiche begeben und auf die Wege vorbereiten, die vor allem eines sind: Unklar! Und wir müssen verstehen, dass wir die Erkenntnisse, die Erfolge und auch das Scheitern nicht aus der Position bewerten und beurteilen können, in denen wir uns bislang aufgehalten haben und wo alles gewohnt und klar zu sein scheint.

Die Geschichte der FUTUR X GMBH beruht genau auf dieser Erkenntnis. Nämlich der überaus zugewandten und respektvollen Annahme des Vorstandes der VGH Versicherungen, dass trotz der Professionalität der Mitarbeitenden, trotz der umfangreichen, branchenspezifischen Vernetzung, trotz des Fachwissens und des Weitblicks der gesamten Belegschaft, die Binnensicht des Unternehmens nicht umfänglich in der Lage sein wird, die raschen Marktveränderungen und ihre Auswirkungen auf das eigene Geschäft zu fassen, zu bewerten und in unternehmerischen Erfolg zu übersetzten.

Im Folgenden wollen wir über eine Expedition berichten, die sorgfältig geplant, strukturell entwickelt und strategisch aufgesetzt, von FUTUR X seit nunmehr fast 4 Jahren vollzogen wird. Das Ziel ist beschrieben, die Richtung ist vorgegeben, der Weg ist jedoch unbekannt, zumindest aber ist er unklar. Das Ende der Expedition ist aktuell noch nicht in Sicht. Dafür aber haben wir einige hochinteressante Erkenntnisse auf unserer Reise gewonnen. Manchen wirken banal und naheliegend, andere sind eher abstrakt. Wichtig ist: Sie stützen die Entscheidung, sich in dieser Form auf den Weg gemacht zu haben Trotz aller Ungewissheit und aller damit verbundener Verunsicherung. Denn gerade der Umgang mit Unsicherheiten ist ein starker Treiber in der Transformation bestehender Unternehmensstrukturen. Übrigens sind die Mitarbeitenden in diesem Fall häufig sehr viel mutiger als die Führungsebenen. Deshalb hat sich FUTUR X in einem ersten Schritt auf die “Befreiung” und kreativmethodische Qualifizierung der Mitarbeitenden konzentriert. Was natürlich nicht folgenlos für die Führungskräfte war und ist. Also lassen Sie uns gemeinsam in den Maschinenraum schauen.

Wozu braucht es eine eigenständige Gesellschaft und Rechtsform, um Innovationsentwicklung zu betreiben?

Die Antwort darauf ist relativ einfach, denn sie basiert auf der Annahme, dass eine Einheit, die zwar strukturarm innerhalb der Unternehmensstruktur entwickelt werden kann, auf der anderen Seite damit aber eben auch Teil einer unternehmerischen Verortung ist. Also Teil der Hierarchie, Teil einer Ressourcenplanung, Teil eines Machtgefüges. Und vielleicht auch Teil des Regulativs der Mitbestimmung. Für sich genommen alles gute Strukturelemente In einem Unternehmen. Allerdings nicht zwingend dienliche, wenn es darum geht wirklich Neues zu wagen. Was eben auch bedeuten kann, bestehende Strukturen und Arbeitsweisen zu hinterfragen.

Das andere Extrem ist uns ebenfalls sehr geläufig. Es beruht auf der Annahme, dass so richtig Neues und Gutes nur außerhalb bestehender Unternehmensstrukturen gedacht werden kann. Meistens verbunden mit dem Gedanken einer möglichst großen Entfernung zum eigentlichen Bezugspunkt. So ist es interessant zu beobachten, dass viele dieser Innovations-Hubs tatsächlich in weiter Ferne zu den impulsgebenden Unternehmen angesiedelt und entwickelt werden. Das ist per se nicht schlimm! Allerdings wird dadurch die Implementierung der Ergebnisse in das Mutterunternehmen nochmal deutlich erschwert.

Mit FUTUR X haben wir deshalb einen ganz eigenen Weg gewählt. Rechtlich und strukturell unabhängig als eigenständiger Tochter und doch unmittelbar und nah dran am eigentlichen Geschehen in der Konzernmutter. Und damit an den Mitarbeitenden, an den Herausforderungen, den diversen Themenlagen und den sich daraus ergebenden Anforderungen. Aus heutiger Sicht eine gute Wahl, weil die Resilienz der Fachbereichsstrukturen der Konzernmutter sich der angestrebten explorativen Veränderung zunächst widersetzte. Zumindest scheint es so.

Eine erste verblüffende Beobachtung unserer Arbeit war die scheinbar vorherrschende Annahme vieler Mitarbeitenden, innerhalb der VGH Versicherungen gäbe es eigentlich keinen wirklichen Innovationswunsch. Begründet wurde diese Haltung mit dem Fehlen von notwendigen Innovationsthemen und Projekten. Bei genauerem Hinsehen zeigte sich aber ein anderes Bild. Die Konzernstrukturen waren angefüllt mit zahlreichen unterschiedlichen Innovationsthemen und Projekten. Allerdings fanden die meist im Verborgenen oder doch zumindest im Stillen statt. Die meisten Impulse waren schlichtweg in der Belegschaft nicht bekannt. Denn über Testfelder, Versuche und Experimente wird aus naheliegendem Grund nicht wirklich gesprochen. Ein Unternehmen, dessen genetisches Merkmal es ist Risiko zu bewerten und zu übernehmen, hat den grundlegenden Anspruch erst alles zu verstehen, bevor es sich mit einer neuen Idee in die Öffentlichkeit begibt. Und sei es auch nur intern. Halbfertiges, prototypisches, die 60% Lösung passen da nicht ins Selbstverständnis von der Qualität der eigenen Arbeit.

Allerdings dokumentiert eben gerade das Halbfertige innovative Vielfalt, Mut, Aufbruch und Veränderungswillen. Also war eine der ersten Aufträge an FUTUR X, dass bislang Unsichtbare, sichtbar zu machen.

Das Ergebnis: ...

Das Ergebnis könnt ihr ab der nächsten Woche hier lesen. Bleibt gespannt.

Autoren: Roger Cericius und Hendrik Schwedt